Делегирование полномочий в менеджменте: принципы, преимущества

Делегирование полномочий в менеджменте: принципы, преимущества

30.05.2021 Выкл. Автор nikto232

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

  • Снижение нагрузки на руководящий состав.
  • Увеличение эффективности работы каждого звена.
  • Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Кто является участниками делегирования

Фактически, участниками делегирования являются две стороны — сам делегат, то есть человек, которому передаются полномочия, и делегирующий — то, кто передает функции делегату.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Линейные

К линейным полномочиям относятся иерархические различия руководящих уровней. Высшее руководящее звено принимает решения полностью самостоятельно, далее по лестнице руководства низшие звенья часть решений вправе принимать сами, основываясь на внутренней документации, а часть — после визы вышестоящего начальства.

В основном делегированию подлежат именно линейные полномочия — когда часть их делегируется следующему по цепочке руководящему звену с целью разгрузки вышестоящего руководства.

Штабные

Штабные полномочия не предусматривают подчиненности. Они реализуются не по вертикали власти, а в горизонтали — между подразделениями или сотрудниками разных отделов. Они заключаются в предоставлении консультаций, совместной работе над проектом или контроле.

Как правило, штабные полномочия делятся на три основные группы по виду выполняемых функций:

  1. Рекомендации. Консультационные полномочия без прямой власти. Примером могут служить полномочия юриста предприятия. Он не может издавать распоряжения, но невыполнение его рекомендаций чреваты ответственностью в случае причинения ущерба интересам предприятия.
  2. Координация. Этот вид полномочий предполагает взаимное сотрудничество и принятие общих решений при работе сотрудников разных отделов. Формами такого сотрудничества могут быть многофункциональные команды, объединенные группы, совместные совещания и т. д.
  3. Контроль. Функции контроля и отчетности возлагаются на отдельным подразделениям предприятия — аудиторов, технического контроля и т. д.

Штабные виды полномочий делегируются сразу при организации учреждения или компании.

Зачем делегировать полномочия

зачем делегировать

Чтобы отказаться от рутины

Делегировать нужно, чтобы освободить время на важные дела: разработку стратегии бизнеса или поиск кадров.

«Основная задача руководителя – быть «мозгом», а сотрудников – «руками». Объясняйте смысл проектов, указывайте или корректируйте курс. Не допускайте распространённую ошибку, когда владельцы бизнеса начинают вникать и исправлять работу за подчиненными» – отмечает Станислав Коробов, директор по маркетингу агентства детских праздников «МореШоу».

Чтобы наладить бизнес-процессы

«Поставив цель сделать крупную компанию, вы должны научиться делегировать. Владелец автомобильного завода не может сам проектировать и собирать машины на потоке. Эти задачи он распределяет между работниками, налаживая конвейер.

Если владелец делает всё сам, он будет собирать одну машину несколько лет – налаженной системы не выйдет» – сообщает управляющий партнёр юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко.

Чтобы развивать сотрудников

«Эмоциональное или интеллектуальное развитие сотрудников – стимул для них» – говорит Корчемная Лидия директор компании INTESOL Worldwide в России. «Подчинённым нужно понимать, что они могут стать руководителями направления или бизнеса, это мотивирует. Так они учатся самостоятельности и двигаются по карьерной лестнице».

Чтобы проверить качества и навыки сотрудников

Антон Арканников, руководитель сети магазинов-пекарен «Брецель» рассказывает об этом так: «Я сразу делегировал направления бухгалтерии и продаж, а с управляющими было сложнее. Искал резюме на hh.ru, приглашал и смотрел, как человек работает. Без опыта реальных дел в компании сложно понять, сработаетесь вы или нет.

Четырёх управляющих я попросил уйти после двух недель работы. Это тот срок, когда становится ясно, что это за специалист. Никакой тест не покажет лучше».

Пример удачного и неудачного делегирования

Плохо: «Сделай мне копии этих документов и привези по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересная и для многих – обидная (не соответствует уровню исполнителя).

Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать месячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование – ведь Вы передаете кому-то часть постоянных рутинных обязанностей. Но форма подачи выбрана очень неудачно!

Как организовать работу и контролировать выполнение задач

Я сторонник такого подхода: создать инструкцию, в которой расписать чёткую последовательность действий для каждого сотрудника. Например, для менеджера по продажам составить скрипт по работе с клиентами, для оператора кол-центра — скрипт телефонного разговора. Храните все регламенты в облаке, чтобы у сотрудников всегда был доступ к последней версии этих документов. Когда все бизнес-процессы регламентированы, контролировать работу подчинённых становится легче. В случае если один сотрудник уходит, а ему на смену приходит другой, передать ему дела будет значительно проще. В итоге — направление не провиснет.

Рекомендую также разбивать сложные задачи на этапы и для каждого установить сроки. Промежуточный контроль повышает шансы на хороший результат, даёт возможность исправить ошибки на ранних стадиях и закрыть задачу в срок.

Первое время компания может обходиться бесплатными инструментами для организации работы. Например, расходы вести в табличке Excel. При небольшом объёме работы, на мой взгляд, специальные программы не нужны. А вот когда задач, клиентов или сотрудников становится больше, информацию необходимо упорядочить. Например, задачи ставить в таск-менеджере, а сделки с клиентами фиксировать в CRM-системе.

Как вести себя с сотрудниками и при каких обстоятельствах прекращать с ними работу

  1. Выстраивайте бизнес-процессы по-деловому — не стоит заводить близкие отношения с подчинёнными. На первом месте должен быть бизнес. Ни в коем случае не выполняйте работу за сотрудников, стимулируйте их самостоятельно решать проблемы. Часто предприниматели контролируют каждый шаг подчинённого и увлекаются настолько, что выполняют всю работу сами. В итоге работник теряет инициативу и постоянно ждёт от руководителя помощи даже в простых делах.
  2. Давайте подчинённым обратную связь. Например, если заметили, что сотрудник допустил ошибку в переписке с клиентом, укажите на неё сразу же, объясните, как делать правильно, чтобы больше не сталкиваться с этим.
  3. Обсуждайте рабочие процессы с командой и прислушивайтесь к предложениям от сотрудников. От них могут поступать ценные замечания по улучшению рабочего процесса.
  4. Не бойтесь расставаться со слабыми сотрудниками, людьми, которых сложно мотивировать или обучить. Лучше сразу отказаться от услуг некомпетентного специалиста, чем терпеть его неэффективную работу долгое время и в ущерб собственному бизнесу.

Когда в команде уже не два, а два десятка человек, предпринимателю не обойтись без удобного таск-менеджера. Например, Workzen позволяет не только вести клиентские базы, но также ставить задачи сотрудникам, отслеживать статус их исполнения, оплаты заказов и многое другое — всё это онлайн и бесплатно.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

  1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
  2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
  3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
  4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
  5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Принципы делегирования

Хорошему руководителю, желающему научиться делегировать функции и задачи, необходимо опираться на определенные правила, которые помогут сделать рабочий процесс более эффективным.

Выделить можно следующие принципы делегирования:

  1. Делегирование функций рекомендуется производить только своему подчиненному. Не следует передавать задание работнику из другого подразделения (это возможно только при согласовании с его руководителем).
  2. Чтобы делегировать полномочия, нужна цель. Если управленец не хочет выполнять свои функции или поручает их сотрудникам, чтобы казаться занятым и престижным, это не всегда приводит к ожидаемым результатам.
  3. Функции должны быть выполнимыми для работника. Если руководитель уверен, что сотрудник не справится из-за занятости или недостаточных навыков, не следует передавать ему полномочия.
  4. Важнейший принцип делегирования: передача функций и результат – это ответственность управленца. Если в итоге получилось не то, что ожидалось, значит, виноват именно руководитель – не подсказал, не объяснил, дал слишком сложное задание или выбрал не того сотрудника.
  5. Мотивация сотрудника – немаловажный аспект делегирования. Положительных результатов не будет, если новая работа воспринимается подчиненным как лишняя, ненужная и не интересная.

Как правильно делегировать

Некоторые управленцы советуют во время передачи функций сотрудникам пользоваться простым и понятным правилом – «Делегируйте все, что можно делегировать».

Однако далеко не все руководители могут самостоятельно и эффективно передать свои полномочия другому человеку. Ниже вы можете найти алгоритм, который показывает, как правильно делегировать полномочия.

«Что?». Сформулируйте, что именно вы хотите делегировать. Для этого проведите декомпозицию (разделение целого на части), выявите рабочие процессы, которые повторяются.

Это может быть, к примеру, анализ остатков товара на складе, заказ новых продуктов, проверка стеллажей и сверка сроков годности. Именно такие задачи можно делегировать подчиненным.

«Кто?». Решите, кому делегировать выполнение конкретной задачи. Определите, кто из сотрудников подходит по должностной инструкции, не забудьте учитывать меру ответственности как руководителя, так и подчиненного.

Оцените работу сотрудников, из коллектива выберите тех, кому вы доверяете, и кто, по вашему мнению, успешно справиться с задачей. К примеру, старший продавец-консультант из отдела сантехники сможет лучше и быстрее других сформировать список товаров фирмы, которая поставляет смесители.

«Зачем?». У каждого задания должна быть цель. Необходимо четко сформулировать эту цель и донести до сотрудника важность задачи. К примеру, вам необходимо подсчитать, сколько товаров одного вида осталось на складе и сравнить эти данные с показателями в программе.

Объясните сотруднику, что это нужно для того, чтобы понять, правильные ли данные забиты в программу и стоит ли заказывать дополнительную партию продукции в магазин.

«Как?». Объясните сотруднику, как необходимо выполнить определенные действия, учитывая свои собственные желания и запросы. Если вы хотите получить результат делегирования в форме отчета, не забудьте предупредить и об этом.

К примеру, если вы хотите, чтобы сотрудник самостоятельно сделал заказ, дайте все номера телефонов поставщиков и расскажите, каким образом нужно с ними работать.

«С помощью чего?». Расскажите об инструментах, которые помогут сотруднику успешно справиться с задачей. Если это подсчет остатков, объясните, как правильно работать с компьютерной программой.

Если это опрос клиентов, распечатайте инструкцию, которой нужно следовать (если такая имеется). В общем, предоставьте все, что может понадобиться при выполнении задания.

«Когда?». Не забудьте обозначить сроки и временные рамки. Решите, когда сотрудник должен приступить к выполнению, а когда необходимо сдать результаты.

Также учитывайте загруженность подчиненного – возможно, он просто физически не сможет выполнить ваше задание. В этом случае необходимо делегировать полномочия нескольким работникам или сделать задачу самостоятельно.

Как выбрать правильного сотрудника

Делегирование задач

Некоторые руководители совершают главную ошибку – передают задание «не правильному» сотруднику.

Это может привести к тому, что не все цели делегирования могут быть достигнуты, что ставит под угрозу развитие бизнеса в целом.

Чтобы избежать этого, необходимо выбрать правильного сотрудника. Вот несколько правил, как это сделать:

  1. Учитывайте характер и особенности личности работника. Нужно удостовериться, что он готов к выполнению задач более высокого уровня. При этом следует различать неспособность выполнить поручение и неуверенность в своих силах – в последнем случае можно создать правильную мотивацию (прибавка к зарплате, дополнительный день отпуска).
  2. Подумайте, обладает ли сотрудник необходимыми навыками. Если он готов приступить к новой работе, но его знания недостаточны, скорее всего, вас ждет неудача.
  3. Степень занятости. Если чрезмерно нагружать работника различными поручениями, эффективно выполнять работу он не сможет, причем не только делегированную, но и свою.
  4. Если сотрудник высказывает пожелание роста в профессиональном плане, связанное с данным заданием, а также он обладает необходимыми навыками, можно поручить ему это дело.
  5. Учитывайте, долго ли работник находится в штате компании. Новичков перегружать не стоит, нужно дать им время и подождать, пока они освоятся.

Небольшой совет: чтобы точно удостовериться, что работник сможет выполнить важное поручение, поручите ему расширенную задачу в рамках его собственных обязанностей. Это поможет понять, готов ли он к более масштабной работе.

Пример: продавец-консультант регулярно проверяет сроки годности, затем относит несвежие продукты на склад. Его обязанности здесь выполнены, однако можно дать ему задание самостоятельно списать эти продукты с баланса магазина.

Преимущества и недостатки делегирования

Делегирование функций обладает как краткосрочными, так и долгосрочными преимуществами, которые приносят пользу руководителю, персоналу и всей организации в целом.

Преимущества, которые получают разные участники процесса:

  1. Руководитель: повышается степень доверия между руководством и персоналом. Если происходит работа в команде, делегирование работы помогает достижению общих целей и задач.
  2. Персонал: развивает существующие, помогает приобрести новые умения и навыки. Усиливает мотивацию из-за совместного достижения цели.

Организация: При грамотном распределении функций экономит финансы и ресурсы, повышает продуктивность производства.

Несмотря на ряд преимуществ, некоторые управленцы предпочитают не заниматься делегированием и видят в нем только недостатки. Чаще всего менеджеры сталкиваются со следующими аргументами против делегирования:

  1. Руководитель не знает, что такое делегирование, он привык решать задачи самостоятельно и относится к этому как к чему-то лишнему. В этом случае следует изменить отношение, пересмотреть свой стиль управления, прочитать материалы на эту тему, созданные известными управленцами (например, книгу «Делегирование и управление» Брайана Трейси).
  2. Руководитель уверен, что сделает работу лучше и быстрее. Однако следует поддержать персонал, потратить время на обучение, чтобы потом работа велась эффективнее, а мотивация работника повысилась.
  3. Руководитель думает, что среди его подчиненных нет человека, которому можно доверить серьезное дело. В этом случае следует начать с небольших заданий, чтобы постепенно повысить компетенцию работников.
  4. Руководитель любит делать все по-своему. Следует объяснить работникам предпочтения и стандарты качества, а не тратить время только на контроль за исполнением.
  5. Руководитель считает, что эти задания и полномочия – это лишняя нагрузка для персонала. Если это действительно так, попробуйте изменить подход к работе, ведь процесс делегирования может быть интересным и полезным как для компании, так и для сотрудников.

Часто проблемы, вызванные делегированием, возникают из-за незнания техники этого процесса, негативного прошлого опыта, боязни потерять контроль или авторитет, привычки делать все самостоятельно или недоверия к подчиненным.

В этом случае необходимо решить в первую очередь эти проблемы, и уже потом приступать к делегированию.

10 полезных советов руководителю

Существует множество аспектов делегирования, которые влияют на сотрудников, руководителей и компанию.

Конечно, на первых порах менеджер не сможет контролировать все из них, но он может попытаться выстроить эффективную работу.

Чтобы результат превзошел все ожидания, воспользуйтесь следующими советами:

  1. Учитывайте квалификацию сотрудника и предыдущий опыт работы с ним. Если он достаточно компетентен, не нагружайте его лишней информацией и позвольте самостоятельно принимать некоторые решения.
  2. Материальная мотивация – это хорошо, однако не только деньгами необходимо побуждать работников к действию. В некоторых случаях полезно также вводить наказания за некачественное выполнение работы.
  3. Используйте правило делегирования Брайана Трейси: «Если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы».
  4. При высокой мотивации, но недостаточной квалификации, руководитель может увидеть совсем не тот результат, на который он ориентируется. Это значит, что нужно тщательно выбирать сотрудников для делегирования.
  5. Позвольте подчиненному выполнить задание самостоятельно, но не забывайте контролировать его деятельность. В дальнейшем можно проверять только результаты работы.
  6. Помогайте сотруднику на всех этапах выполнения задания. Даже самые самостоятельные работники нуждаются в поддержке начальника, хоть и мотивационной.
  7. Способы делегирования могут включать не только взаимодействие с людьми. Не стоит забывать про автоматизацию. К примеру, делегировать работу по планированию ваших встреч можно специальной программе-календарю.
  8. Если сотрудник ошибается или выполняет функции не в полной мере, не судите по его личным качествам, а старайтесь разобраться по существу. Критиковать можно, но делайте это аккуратно. Просите не извинений, а объяснения причин, повлекших за собой ошибки.
  9. Если есть такая возможность, делегируйте работу полностью, а не в виде небольших изолированных заданий.
  10. Не перекладывайте на сотрудников только рутинную работу. Передавайте к выполнению задания и проекты, которые могут им понравится и будут интересны. Конечно, не всегда получится делегировать только такую работу, но иногда это полезно делать.

Типичные ошибки

Изучение промахов поможет руководителю научиться грамотно перераспределять работу по управлению компанией.

Вот самые распространенные:

  1. Отсутствие умения доходчиво проинструктировать подчиненного.
  2. Делегируйте только те функции, которые выполняете самостоятельно.
  3. Ошибка на этапе выбора кандидатуры. Руководствуйтесь основным правилом, когда отбираете сотрудника: « Работу нужно поручать не тому, кто хочет ее выполнять, а тому, кто может ее сделать лучше остальных».
  4. Делегирование полномочий человеку с несносным вспыльчивым характером не приведет к желанному результату. Выбирайте хладнокровных и уравновешенных людей.
  5. Нельзя передавать полномочия без документального подтверждения.
  6. Страх потерять авторитетность, если сотрудники узнают о некомпетентности руководителя в определенных вопросах.
  7. Самая опасная ошибка – поручение подчиненному функций, которые позволяют ему руководить организацией совместно с директором.

[spoiler title=»Источники»]

  • https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/delegirovaniye-polnomochij/
  • https://finach.ru/delegirovanie-chto-jeto-oznachaet-kak-delegirujutsja-polnomochija-v-menedzhmente-principy-i-oshibki/
  • https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/delegirovanie/
  • https://invlab.ru/biznes/kak-pravilno-delegirovat-polnomochiya/
  • http://capitalgains.ru/obrazovanie/chto-znachit-delegirovat.html
  • https://media.mts.ru/business/197704-kak-delegirovat-zadachi/
  • https://FinFocus.today/delegirovanie.html
  • https://dvayarda.ru/business/delegirovanie-polnomochiy/

[/spoiler]